잭 장(Jack Zhang)은 34세, 창업 3년 반의 시점에서 실리콘밸리의 가장 영향력 있는 투자자 중 한 명과 마주 앉아 있었습니다. 세콰이아 캐피탈의 마이클 모리츠(Michael Moritz)가 그의 집으로 그를 초대한 것입니다. 장은 그의 집이 몇 층인지, 그리고 금문교가 시원하게 보이는 뷰를 자랑한다고 기억합니다. 그 자리에서 그는 매각을 제안받았습니다.
스트라이프가 에어월렉스를 12억 달러에 인수하려 했던 것이죠. 당시 멜버른에 기반을 둔 이 회사의 연간 매출은 약 200만 달러였습니다. 수익 배수 기준으로 무려 600배에 달하는, 거부하기 힘든 제안이었죠. 모리츠는 패트릭 콜리슨(Patrick Collison)이 차세대 창업가라며, 이 거래가 ‘복리 효과’를 통해 엄청난 결과를 만들어낼 것이라고 주장했습니다. 장은 경청했습니다. 그는 2주 동안 샌프란시스코를 배회하며 정신을 차릴 수 없었습니다. 한때는 ‘그렇다’고 답하기도 했습니다.
그리고는 약 8,000마일을 날아 고국으로 돌아왔습니다.
“저는 에어월렉스를 설립하는 것에 대한 저의 동기를 정말 깊이 파고들었습니다.” 장은 이번 주 초 해외에서 본지 편집자와의 통화에서 이렇게 말했습니다. “사업 시작 3년 반이었고, 2018년에는 사업이 100배 성장하고 있었습니다. 저는 막 기업가 정신을 맛보기 시작했을 뿐이었죠. 그것이 제가 꿈꿔왔던 것이었습니다.”
공동 창업자 세 명 중 두 명이 이 거래에 반대표를 던졌다는 점이 도움이 되었습니다. 하지만 그는 가장 명확한 신호는 사무실의 화이트보드를 보면서 왔다고 말합니다. 비전은 여전히 그곳에, 미완성인 채로 있었습니다. 바로 어떤 사업이든 전 세계 어디서든 마치 현지 기업처럼 운영될 수 있도록 하는 금융 인프라를 구축하는 것이었습니다.
그 결정은 점점 더 선견지명이었음이 증명되고 있습니다. 에어월렉스는 현재 연간 13억 달러 이상의 매출을 올리고 있으며, 전년 대비 85% 성장하고 있다고 합니다. 또한 연간 약 3,000억 달러의 거래량을 처리하고 있습니다. 이 모든 것이 쉽게 이루어진 것은 아니며, 장은 바로 그것이 핵심이라고 주장합니다.
미완성된 꿈
이것은 단순한 사업 전략을 넘어선 깊은 신념입니다. 장은 중국 북동부의 항구 도시 칭다오에서 태어나 15세에 부모님 없이 멜버른으로 이주했습니다. 영어를 거의 하지 못했고 홈스테이 가정에서 살았습니다. 호주 파이낸셜 리뷰에 따르면, 그의 가족의 재정이 파탄 나면서 그는 멜버른 대학교 컴퓨터 과학 학위를 마치기 위해 바텐더, 설거지, 주유소 야간 근무, 방학 기간 농장에서 레몬 따기 등 네 가지 일을 해야 했습니다. 그는 레몬 따기를 자신이 했던 가장 힘든 일이라고 회상합니다. 이후 그는 호주 투자 은행의 프론트 오피스에서 수년간 거래 코드를 작성하는 일을 했지만, 그 일은 돈은 많이 벌었지만 ‘깊이 만족스럽지는 않았다’고 합니다.
에어월렉스 이전에 그는 약 10개의 사업을 시작했습니다. 14세 때 잡지사, 부동산 개발 회사, 호주에서 아시아로 와인과 올리브 오일을 수출입하는 사업, 반대로 아시아에서 호주로 섬유를 가져오는 사업, 햄버거 체인점까지.
그가 멜버른의 한 커피숍을 운영하던 중 에어월렉스에 대한 아이디어가 구체화되었습니다. 브라질, 인도네시아, 과테말라의 커피 원두 공급업체에 대금을 지불하려 할 때, 그의 공동 창업자 맥스 리(Max Li)는 결제가 해당 은행 시스템에 사라지는 것을 계속 목격했습니다. 미국 중개 은행들이 OFAC 제재 규정을 집행하며 지급을 차단하고 동결했으며, 때로는 송금 후 몇 주가 지나서야 다시 돌아오기도 했습니다. “그것이 제가 상관 은행 시스템이 어떻게 작동하는지, SWIFT가 어떻게 작동하는지, 그리고 우리가 우리만의 글로벌 자금 이동 네트워크를 어떻게 구축할 수 있을지 깊이 파고들게 된 계기입니다.”라고 장은 말했습니다.
그것은 여전히 동일한 아이디어이지만, 규모가 훨씬 커졌습니다. 에어월렉스는 현재 50개 시장에서 약 90개의 금융 라이선스를 보유하고 있습니다. 장은 스트라이프가 기껏해야 그 절반 정도의 라이선스를 보유하고 있다고 추정합니다. 이러한 라이선스를 취득하는 데는 엄청난 시간이 소요되었습니다. 일본에서만 해도 7년이 걸렸습니다. 일부 신흥 시장에서는 중앙은행에서 더 이상 발급되지 않는 라이선스를 보유한 페이퍼 컴퍼니를 인수하여 그 밑의 기술을 완전히 재구축해야 했습니다.
“멕시코 중앙은행과 ‘바이브 코드’(vibe-code)로 통합할 수는 없습니다.” 장은 말했습니다. “우리는 보안실을 갖춰야 합니다. 중앙은행 통합에 접근하려면 생체 인식 스캔을 해야만 들어갈 수 있습니다.”
이러한 라이선스를 보유하는 것은 규제상의 형식적인 절차가 아닙니다. 예를 들어 일본에서는 스트라이프와 스퀘어가 결제를 처리할 수 있지만, 판매자 은행 계좌로 즉시 자금을 이체해야 합니다. 펀드 이전 운영 라이선스를 보유한 에어월렉스는 해당 자금을 자체 생태계 내에 보유할 수 있습니다. 이는 에어월렉스가 해당 시장에서 운영되는 사업체에 대출이나 기타 자금 관리 도구와 같은 더 풍부한 금융 서비스를 제공할 수 있음을 이론적으로 의미합니다. 이 모든 것이 자금을 자체적인 레일 내에 유지하면서 가능합니다.
스트라이프는 왜 그렇게 에어월렉스를 원했을까?
솔직히 말해, 스트라이프는 개발자 친화적인 API를 기반으로 온라인 결제를 쉽게 처리하는 것처럼 보이게 함으로써 거대한 제국을 건설했습니다. 많은 스타트업에게는 당연한 선택이었고, 그럴 만한 이유가 있습니다. 그들은 실제로 복잡한 문제를 단순화했습니다. 하지만 최고의 플랫폼조차 한계에 부딪히기 마련인데, 스트라이프에게 그 한계는 종종 규제와 지리적 문제였습니다. 그들은 훌륭한 결제 게이트웨이를 구축했지만, 사업체가 모든 곳에서 진정으로 현지 기업처럼 느껴지게 하는 완전한 금융 인프라를 구축하지는 못했습니다. 그것이 바로 성배였습니다.
스트라이프의 접근 방식은 대부분 기존 은행 인프라를 파트너십으로 이용하거나 그 위에 구축하는 것이었는데, 이는 빠르게 확장하는 데 합리적인 방법입니다. 하지만 단순히 결제 처리를 넘어선 서비스를 제공하고 싶다면 – 잔액을 보유하고, 대출해주고, 단순히 거쳐가는 것이 아닌 현지 통화 계좌를 제공하고 싶다면 – 깊고 직접적인 관계와 라이선스가 필요합니다. 바로 이곳에서 에어월렉스는 기회를 포착했고, 지금 공격적으로 이 부분을 강화하고 있습니다.
이것은 마치 훌륭한 우편물 전달 대행 서비스를 갖는 것과 모든 마을의 우체국을 소유하는 것의 차이와 같습니다. 스트라이프는 뛰어난 우편물 전달 대행자였습니다. 에어월렉스는 벽돌 하나하나, 라이선스 하나하나씩 우체국 자체가 되려고 합니다. 그리고 그들은 후자의 접근 방식으로 일부 시장을 공략하는 것이 훨씬 어렵다는 것을 발견하고 있습니다. 장이 지적했듯이, 이러한 라이선스를 취득하는 데 드는 비용과 시간은 천문학적입니다. 하지만 성공한다면, 스트라이프를 포함한 누구도 쉽게 넘볼 수 없는 강력한 해자(moat)를 구축하는 것이죠.
이것은 더 이상 단순한 결제에 관한 것이 아닙니다. 이것은 기업을 위한 완전한 글로벌 금융 운영 체제를 구축하는 것입니다. 그리고 스트라이프가 한때 잠재적 인수자였음에도 불구하고, 이제는 훨씬 더 포괄적이지만 구축 속도는 느린 인프라를 구축하고 있는 빠르게 성장하는 경쟁자를 직면하고 있다는 사실이 여기서의 진짜 이야기입니다. 누가 돈을 벌고 있을까요? 현재로서는 둘 다입니다. 하지만 장기적인 싸움은 누가 인프라를 소유하느냐에 달려 있습니다.
에어월렉스는 스트라이프에게 실질적인 위협인가?
본질적으로 이것은 전형적인 실리콘밸리 이야기입니다. 포식자가 먹잇감이 되거나, 적어도 직접적인 경쟁자가 되는 것이죠. 온라인 결제 시장의 여전히 거대한 강자인 스트라이프는 시장 점유율을 쫓는 것뿐만 아니라, 기업들이 새로운 수익원을 창출할 수 있는 내장형 금융 서비스를 통해 글로벌하게 운영될 수 있도록 하는 기반 시설을 체계적으로 구축하는 회사를 상대하고 있습니다. 라이선스를 취득하고 독자적인 네트워크를 구축하는 데 집중하는 에어월렉스의 방식은 느리지만, 더 끈끈한 생태계를 만듭니다. 판매자는 에어월렉스 내에서 직접 자금을 보유하고, 외환을 관리하며, 잠재적으로 신용에 접근할 수 있어 여러 제3자 제공업체에 대한 의존도를 줄일 수 있습니다.
장의 배경, 즉 힘든 노동 경험과 기업가 정신은 그의 비전에 특별한 중량감을 더합니다. 그는 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라, 금융 마찰에 대한 직접적인 이해에서 비롯된 결과를 판매하고 있습니다. 스트라이프는 막대한 사용자 기반과 개발자들의 마음을 사로잡고 있지만, 에어월렉스는 더 통합적이고 현지 규정에 부합하는 금융 래퍼를 제공함으로써 틈새시장을 개척하고 있습니다. 문제는 스트라이프가 길고 규제적인 게임을 기꺼이 하려는 회사와 경쟁하기 위해 전략을 조정할 수 있을지, 아니면 에어월렉스가 금융 슈퍼 앱을 구축하는 동안 계속해서 핵심 결제 처리 강점에 집중할 것인지입니다. 12억 달러의 제안은 스트라이프가 성사시켰다면 지금은 헐값처럼 보일 것입니다. 이제 그들은 경쟁해야 할 것입니다.
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자주 묻는 질문
에어월렉스는 무엇을 하나요? 에어월렉스는 기업에 결제 처리, 외환, 국경 간 결제 솔루션을 제공하는 글로벌 금융 인프라 플랫폼입니다. 기업이 마치 현지 기업처럼 국제적으로 운영될 수 있도록 하는 것을 목표로 합니다.
에어월렉스는 왜 스트라이프의 인수 제안을 거절했나요? 에어월렉스의 CEO인 잭 장은 당시의 빠른 성장세를 고려할 때, 회사를 매각하는 것보다 글로벌 금융 인프라라는 회사의 비전을 구축하는 것이 더 동기 부여가 된다고 느꼈습니다.
에어월렉스는 스트라이프와 어떻게 다른가요? 두 회사 모두 결제 솔루션을 제공하지만, 에어월렉스는 전 세계적으로 수많은 금융 라이선스를 취득하여 자체적인 포괄적인 금융 인프라를 구축하는 데 집중합니다. 이를 통해 자금을 보유하고 자체 생태계 내에서 더 광범위한 금융 서비스를 제공할 수 있는 반면, 스트라이프는 주로 결제 처리에 집중하며 더 넓은 금융 상품 제공을 위해 파트너십에 더 의존합니다.
